Sách - OKR Căn bản - Trần Lôi

[{"t":"OKR Căn Bản\n"},{"t":"\n"},{"t":"Tác giả\tTrần Lôi\n"},{"t":"Người Dịch\tNguyễn Tú Quyên\n"},{"t":"NXB\tNXB Dân Trí\n"},{"t":"Năm XB\t2021\n"},{"t":"Trọng lượng (gr)\t400\n"},{"t":"Kích Thước Bao Bì\t20.5 x 13.5 cm\n"},{"t":"Số trang\t352\n"},{"t":"Hình thức\tBìa Mềm\n"},{"t":"\n"},{"t":"- Thiết lập và đo lường mục tiêu đơn giản\n"},{"t":"\n"},{"t":"- Tăng cường tập trung vào mục tiêu chiến lược\n"},{"t":"\n"},{"t":"- Công cụ đo lường tiến độ hiệu quả\n"},{"t":"\n"},{"t":"- Chia nhỏ mục tiêu chính tới từng nhân viên\n"},{"t":"\n"},{"t":"- Đảm bảo sự minh bạch về thông tin\n"},{"t":"\n"},{"t":"- Nâng cao hiệu suất công việc\n"},{"t":"\n"},{"t":"Trong thời đại công nghệ và toàn cầu hóa hiện nay, phương pháp đánh giá hiệu suất công việc truyền thống đã khiến các nhân viên không thể phát huy được hết tiềm năng của mình, từ đó tạo ra rào cản cho việc thực hiện các mục tiêu của công ty. Thực trạng này đòi hỏi một phương pháp quản lý mới sáng tạo và hiệu quả hơn, và đó chính là lý do dẫn đến sự ra đời của OKR.\n"},{"t":"\n"},{"t":"Là một cuốn giáo trình tổng quát, “OKR căn bản” sẽ cung cấp giải pháp cho những vấn đề thường gặp trong quá trình triển khai OKR. Cuốn sách sẽ giúp bạn thiết lập và phân tích mục tiêu hiệu quả, thực hiện OKR và cách thức để các nhà quản lý ở mọi cấp có thể lãnh đạo nhóm của mình, giao tiếp hiệu quả cả trong nội bộ lẫn với các đối tác bên ngoài, cũng như động viên và đánh giá từng cá nhân, qua đó đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác quản lý.\n"},{"t":"\n"},{"t":"Cuốn sách cung cấp các khái niệm căn bản nhất về OKR, phù hợp cho những người mới tiếp cận và tìm hiểu về phương pháp quản lý này. Sách gồm 6 chương:\n"},{"t":"\n"},{"t":"Chương 1. Những môi trường nào có thể khiến OKR phát huy được tối đa hiệu quả.\n"},{"t":"\n"},{"t":"Chương 2. Thiết lập và chia nhỏ mục tiêu theo định hướng chiến lược.\n"},{"t":"\n"},{"t":"Chương 3. Tính thách thức của các kết quả chính.\n"},{"t":"\n"},{"t":"Chương 4. Cách dùng OKR để thúc đẩy cá nhân.\n"},{"t":"\n"},{"t":"Chương 5. Xung đột giữa OKR và đánh giá hiệu suất.\n"},{"t":"\n"},{"t":"Chương 6. Sự tồn tại song song của OKR và đánh giá hiệu suất.\n"},{"t":"\n"},{"t":"- Trích dẫn hay:\n"},{"t":"\n"},{"t":"1. “OKR là kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật. Chỉ có thúc đẩy từng cá nhân mới có thể khiến cả tổ chức trở nên tràn đầy sức sống. Khi doanh nghiệp có được một đội ngũ lý tưởng, tràn đầy năng lượng và khát khao cống hiến, chắc chắn tương lai tươi sáng đang chờ đón họ.”\n"},{"t":"\n"},{"t":"2. “Để có thể thực sự giúp doanh nghiệp giải quyết các vấn đề và nâng cao thành tích kinh doanh thì không chỉ cần giám sát các hạng mục chỉ tiêu, mà còn cần quản lý các phương diện như chiến lược công ty, thiết kế tổ chức, mô thức kinh doanh, sản phẩm, tài chính, tổ chức đội nhóm...”\n"},{"t":"\n"},{"t":"- Đặc điểm của OKR\n"},{"t":"\n"},{"t":"(1) OKR là một công cụ quản lý mục tiêu lần đầu được đưa ra bởi nhà quản lý huyền thoại Peter Drucker vào năm 1954. Drucker cho rằng không phải cứ có công việc mới có mục tiêu mà ngược lại, mục tiêu có thể quyết định công việc của mọi người. “Nhiệm vụ và sứ mệnh kinh doanh phải được chuyển thành mục tiêu”, nếu một lĩnh vực không có mục tiêu, các công việc trong lĩnh vực này chắc chắn sẽ bị bỏ qua.\n"},{"t":"\n"},{"t":"(2) OKR là một công cụ giao tiếp, vì trong quá trình thực hiện OKR, để đảm bảo thực hiện được các mục tiêu, các thành viên trong nhóm cần thiết lập một cơ chế giao tiếp tốt và linh hoạt, mỗi tuần đều theo dõi tiến độ KR của các thành viên khác trong nhóm, mỗi tháng đều phải tổng kết lại. Tần suất của hình thức giao tiếp này là rất cao và giúp KR có thể nhanh chóng được phản hồi: liệu KR này có khả thi hay không, có phương án nào tốt hơn không, vì sao nó không thể được thực hiện hiệu quả, gặp phải những vấn đề gì, làm sao để giải quyết... Nếu các vấn đề thực tế gặp phải trong các quy trình có thể được giải quyết hiệu quả thì mục tiêu sẽ được đảm bảo.\n"},{"t":"\n"},{"t":"(3) OKR là một công cụ thúc đẩy và khích lệ nhân viên. Khi được làm những gì mình thích và cảm thấy công việc có ý nghĩa, họ sẽ có động lực để tự nguyện hoàn thành mục tiêu của mình. Tại sao các nhân viên lại có động lực này? Nguyên nhân chính là do mục tiêu có tính thách thức. Trong thực tế, con người luôn thích làm những việc giàu tính thách thức, nhờ đó có cảm giác hoàn thành, khơi dậy động lực mạnh mẽ và mong muốn theo đuổi thành công.\n"},{"t":"\n"},{"t":"(4) OKR không phải là một công cụ đánh giá hiệu suất, vì hiệu suất phải được kết hợp với điểm số và liên kết với phần thưởng, điều này sẽ khiến phần thưởng hiệu suất bị sụt giảm do các khoản khấu trừ, do đó không thể đặt ra những mục tiêu mang tính thách thức lớn. Vì OKR không phải là một công cụ đánh giá hiệu suất nên nó sẽ không bị hạn chế bởi điều này. Khi không có hạn chế, chúng ta sẽ có thể thiết lập các mục tiêu với mức thách thức lớn hơn. Khi nhân viên kiên trì theo đuổi các mục tiêu thách thức, họ đã vượt qua 90% các đồng nghiệp.\n"},{"t":"\n"},{"t":"(5) OKR đòi hỏi sự minh bạch trong toàn bộ quá trình. Điều đó khiến tất cả mọi người đều có thể thấy được OKR của nhau, từ đó vô hình trung sẽ tạo ra sự cạnh tranh và so sánh.\n"},{"t":"\n"},{"t":"(6) OKR hướng đến mục tiêu, trong khi KPI lại hướng về kết quả, như đã được nhắc tới trong phần trước. Thông qua việc đánh giá tiến độ của KR, chúng ta có thể chủ động nhắm tới việc đạt được mục tiêu bằng việc không ngừng thử và sai.\n"},{"t":"\n"},{"t":"(7) Tối đa chỉ nên có năm O, dưới mỗi O đặt từ hai đến bốn KR.\n"},{"t":"\n"},{"t":"(8) Kết hợp trên dưới (3+2) nghĩa là KR của cấp trên là O của cấp dưới, trong đó cấp dưới lấy tối đa ba KR từ cấp trên làm O của "}]